从京东工业，看供应链技术外溢如何推动中国制造的新一轮价值释放

天河马新闻

　　我们从网购下单到快递到家大概只需要1-3天，但如果把自己想象成一家企业，做类似的采购，你觉得需要多长时间？

　　按理说，企业更关注采购的成本控制，无法像个人消费一样如此“任性”。一个车间即使对某种工具的采购再过紧急，也需要进行提报、询价、审批，采购周期在20天以内已经算很快了。

　　而徐工集团却给出了出乎意料的答案：3-5天。

　　据徐工全球采购中心总经理滕胜介绍，其通过数实融合创新了一种新型的采购管理模式，重新定义了非生产采购管理的价值。而我们发现，其背后的技术合作方正是中国工业供应链技术巨头——京东工业。

　　京东工业起源于京东集团面向企业客户开设的企业业务，后因工业商品在履约和服务上的特殊性而分离出来，于2017年成为独立的业务单元。

　　从覆盖范围上看，京东工业服务过的企业已涉及汽车、新能源、机器人、消费、化工等多个领域。更令我们惊讶的是，在京东工业的过往案例中，其与客户的合作已完全不是传统意义上的产品与服务的交互，而是基于京东集团自营业务积累所进行的能力与经验输出。

　　这意味着，京东工业与其客户的关系并不再是冷冰冰的一锤子买卖，而是通过长期的交流与合作对客户供应链各环节进行迭代，实现持续的效率优化与价值释放。从这个角度来说，京东工业更像是个“老师”，而非供应商。

　　本文将细拆包括徐工集团在内的多个案例，说明京东工业的服务模式到底有何独到之处、这种模式又蕴含着怎样巨大的产业价值。

　　从MRO切入业务场景 打通工业“毛细血管”

　　京东工业早年从MRO（非生产型原材料）入手开展业务，单纯从数据角度来看，这一决定或许有点倒反天罡的意味。

　　所谓非生产型物资，也就是不构成产品本身的生产资料，比如一家钢厂所采购的手套、安全帽、螺母等。而与之对应的是工业生产原材料（BOM），比如汽车制造厂采购的钢材、螺钉螺母、芯片，组成了最终制成品的成本结构。

　　从价值空间上看，MRO仅占企业采购总额的5-10%，BOM占比则往往在80%以上。怎么看，MRO都像是一块瘦而柴的市场。

　　但值得注意的是，京东工业不是一家物料销售企业，而是一家供应链解决方案服务商。其价值回报并不来自物料销售那稀薄的毛利，而来自下游各领域客户管理成本大幅度压降所带来的价值释放。

　　MRO另一个突出的特征，就是其在采购管理上极其困难。

　　一家工业企业进行生产所需要的原材料就寥寥几种，而其所需要的非生产物资则是呈现“小、杂、散、乱”的特征。一方面，其品种繁杂，小到螺丝钉、大到轴承，库房品类动辄上万种；另一方面，商品标准化程度低，同一物料在不同系统内货号不同；此外，MRO市场价格极不透明。

　　在此情形下，企业难以形成兼具高效、低成本的管理机制。以徐工为例，其全球供应链中心的大部分采购团队都聚焦在专业化的品类分析、质量管理、行业培训方面，MRO侵吞了大量人力物力。

　　据悉，MRO物料的数量及管理成本占比超过了60-80%。

　　从这点也可以看出，虽然BOM价值量占比较高，且决定了核心产品的质量与形态，可以比喻为工业的“大动脉”，大宗商品的性质决定了其易于管理，但也仅能保证企业存活，构筑了企业的下限。

　　而MRO则更加考验着管理层的运营水平，其供应链的效率与灵活性，决定着工业企业的生态位水平上限。其带着“毛细血管”的属性，决定着企业肢端的敏捷度，能否在毫厘必争的控费竞争中拔得头筹。

　　然而，MRO供应链却在很长一段时间带着“静脉曲张”。在这个市场上，全是小弱散的供应商，同时部分产品型号数据乱成一团，采购溯源、价格和履约保障则更是一片混乱。

　　在这个背景下，京东工业为行业带来了解决方案。

　　早在2020年，京东工业便发布“墨卡托”工业品标准商品库，其通过对数千万SKU进行参数清洗与标准化，连接行业头部品牌的商品数据，构建出完整的工业品知识图谱。

　　与此同时，京东工业通过自营模式打通15.8万家上游供应商，通过构建多级仓网对供应体系进行重新梳理，解决了行业供需分散、分销层级冗余等问题。据悉，截至2025年6月底，京东工业的供应链体系可以提供约8110万个SKU，覆盖80个产品类别。

　　中国工业的“毛细血管”这次终于彻底疏通。

　　布局数智化解决方案 构建工业“神经网络”

　　如果说上述战略是京东工业在“实”的层面对中国工业进行物资保供，那可以说，京东工业还依托“数”的技术为工业企业的决策进行能力加持。

　　京东工业将这一布局称之为“数实一体”，而其最终实现的具体形态，便是“太璞”数智化解决方案。

　　对于下游大型工业企业来讲，“太璞”意味着从规划战略咨询开始便与京东工业密切对接，通过一场脱胎换骨的系统性供应链改造，实现从业务规划、平台搭建、履约保障、生产运营各方面的全面优化。

　　比如，在与徐工的合作中，京东工业的数智化赋能分为两阶段进行：

　　第一阶段，搭建数智化基础设施。京东工业分析55家分子公司的历史合同、供应商、采购物料数据，通过“聚品聚商”将供应商进行大幅整合，构建出线上管理平台。该平台实现商品可视、采购可控，背后是京东工业强大的供应链体系支撑。

　　第二阶段，深入到管理与运营层面进行实际的落地赋能。京东工业与徐工合作开展一系列培训赋能，包括但不限于线上线下、主机厂点对点、重点客户单独对接等形式，通过多轮协调反馈，徐工管理效率得到大幅优化。

　　该项目落地后，徐工非生产物资采购从传统模式中解放出来，采购周期下降至3-5天。

　　正如滕总所说：“对于非生产物资采购，应该是专业的人干专业的事。京东工业在这个领域更专业，把我们的需求结合起来一起推动，产生的价值是实实在在的。”

　　不仅是徐工，据媒体报道，京东工业已服务超过1.1万家重点企业客户和数百万家中小企业客户，包括约60%中国《财富》500强企业及在华全球《财富》500强企业。

　　比如，在某钢铁企业案例中，京东工业依托其构建起的墨卡托标准商品库，将库存成本降低40%，采购成本缩减15%；在某新能源汽车企业的案例中，京东工业的智能寻源系统将交付时效压缩至1小时，循环周期缩短23%；在某核电站紧急采购项目中，京东工业通过链接全国数万家供应商库存，72小时内完成交付，避免上百万元经济损失。

　　可以说，京东工业对MRO供应链流通与决策的优化，其意义不仅在于量化角度的成本控制，而是整个行业数智供给体系的建立，该体系下，整个工业生产过程的容错性和灵活性都大幅提升。这个拥有健康“毛细血管”与“神经网络”的劳动者，将以更具活力的姿态进行价值创造。

　　产业认知是核心壁垒 能力外溢带来价值增量

　　从京东工业的各个案例中我们可以看到，京东工业与下游工业大客户已经突破传统的商客关系，而是以合作的姿态进行技术交流与管理迭代，成为行业数智化基础设施的共同构建者，或者说是新一轮中国工业生态的构建者。

　　而这个角色，为什么非京东工业不可？

　　答案或许是京东工业十余年产业实践所积累出的场景认知。

　　在与宁德时代的合作中，京东工业精准洞察能源电池制造领域的三大痛点：一是采购降本难，金属、电器元件严重受制于上游原材料周期，行业平均应收账款账期超120天，存货周转达90天；二是场景适配难，电池生产要求无尘、防爆、耐腐蚀，定制化MRO需求较高；三是履约配送难，工厂需“整进整出”“定制清单”，即时叫料要求3天内交付。

　　基于以上认知，京东工业快速制定采购系统性方案：战略类物资采用线上招投标方式、瓶颈类物资采用SRM询比价方式、杠杆类物资采用SRM询比价或商城采购模式、获取类物资使用电子商城。

　　在京东工业在新能源领域的长期采购经验与痛点洞察的加持下，京东工业与宁德时代从2022年便开始密切合作，京东工业搭建的远程质检项目完整覆盖了宁德时代近300家核心供应商。

　　可以说，京东工业京覆盖15.8万家供应商、超11，100家核心客户的业务体系，为其建立起无可比拟的业务优势，而其在几十个行业中打磨出的强大供应链能力，将在后续开展业务的过程中不断扩大，筑起更加宽阔的护城河。

　　这也是为什么京东工业作为供应链技术巨头，并未作壁上观，而是深入下游产业细分场景中，密切地参与中国工业智能基础设施的构建。

　　“第一是数字化转型的共建者，第二是供应链能力的赋能者。”京东集团副总裁潘峰曾这样定义京东工业在与工业企业合作的定位。

　　京东工业的能力输出已呈现出可观的经济回报。据《数智供应链助力新型工业化》报告，2024年中国工业供应链总成本约115.2万亿元，通过供应链创新优化和数智化转型，将为中国工业企业降低供应链成本6.8万亿元。

　　对于京东工业来说，虽然已经在多个领域证明了其供应链实力，但该赛道长周期、高投入、依赖产业感知的模式也注定其有很长很苦的路要走。未来京东工业“数实一体”的模式将呈现何种形态，在此加持下的中国制造业又呈现何种景气，我们拭目以待。

责任编辑：公司观察

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